Albert Speer: ¿Héroe o Mito - Genio o Demonio??

[Super Mario]

He decidido abrir esta Post por 2 motivos:
1) Para Analizar el trabajo de Speer durante el gobierno nazi.
2) Para usar esta información como fundamento del desarrollo de mi Tema “Imaginemos un Barbarroja en 2 etapas”.

Antes de avanzar me gustaría aclarar algo importante: NO se persigue en esta Tema analizar si el trabajo de Speer fue un mito o una realidad. Si fue un fraude o si realmente fue el mentor del milagro de producción alemán.
Tampoco se desea demostrar en este trabajo si fue un “nazi bueno” o un mero burócrata que ejecutó órdenes y formó parte del nazismo, pero a su vez jamás se enteró del Holocausto o sobre el triste y trágico destino de los judíos.
Se ha demostrado fehacientemente que Speer sabía (algo, poco, mucho, nunca lo sabremos) sobre la “Solución Final”.
Zafó de ser ahorcado en Nüremberg gracias a su carisma, a una inteligente defensa legal, a su astucia para decir verdades a medias (o mentiras a medias) y a su sagacidad para sortear su responsabilidad y su cintura política para desligarse del nazismo.

Sin embargo no se ha demostrado fehacientemente que fuera un fraude o un mito su sistema de producción de círculos concéntricos, ni su método de “autoresponsabilidad”, ni su (desde mi modesto punto de vista “innegable”) talento organizativo y administrativo.

Sobre el “mito” de Speer ya se ha escrito mucho. Los trabajos más relevantes fueron:
a) Schmidt, Matthias (1982) Fin de un Mito
b) Fest, Joachim (2008). Conversaciones con Albert Speer: preguntas sin respuesta
c) Germany and the Second World War Volume 5: Organization and Mobilization of the German Sphere of Power. Part I: Wartime Administration, Economy, and Manpower Resources, 1939-1941. - Bernhard R. Kroener, Rolf-Dieter Muller y Hans Umbreit.
d) Demystifying the German “Armament Miracle” during World War II. New Insights from the Annual Audits of German Aircraft Producers] de Jochen Streb.
e) Adam Tooze, The Wages of Destruction: The Making and Breaking of the Nazi Economy


Es tan falso mostrarlo como un genio que como un mentiroso o manipulador. Es caer un una dicotomía simplista plantear blancos o negros al mostrarlo como héroe o demonio.
Decir que Speer fue un mito o un fraude es desconocer lo que Speer hizo por el aumento de la producción, de la misma manera que es una exageración decir que fue UN GENIO.
Yo particularmente no creo ni una cosa ni la otra.

Speer tuvo su talento, que no fue menor y que le permitió a Alemania prolongar la guerra varios meses más. Pero no fue un genio, ni todo fue mérito suyo, ni fue un maestro o un mago que sacó conejos de la galera.
Partamos de que no sabía nada de armamentos y seguramente habría existido en Alemania otras personas más capaces que Speer. Pero su talento radicó en elegir gente que sabía mucho sobre armamento, de rodearse de personas muy capacitadas y de tener talento para organizar esas fuerzas, esa sabiduría y esas energías que estaban desorganizadas y que él astutamente las canalizó y le dio un orden y un método.

La pregunta sería: ¿Fue mejor que Todt?
- Y para mí la respuesta es categórica: SÍ

Dicho de otra manera: ¿Si Todt no hubiera muerto, hubiera conseguido los ratios de producción y hubiera tenido el éxito de Speer?.
- También la respuesta es categórica: NO.

Por eso hay que tomar con pinza lo que nos dice Schmidt, Matthias en su libro.
Aferrarnos a su teoría como una verdad absoluta es un craso error, ya que Speer pasa a ser un fraude y no existe ni un mérito; al contrario ES TODO MENTIRA.

Por supuesto que tampoco hay que creer que Speer fue un iluminado con superpoderes o un mago.
Tan sólo hay que ponerlo dentro del contexto de su JUSTA MEDIDA. Yo diría que ni héroe ni demonio, sino en el medio. Tuvo sus méritos y tuvo sus errores.

Si vemos todo blanco o negro y creemos que son “verdades absolutas” se cae en maniqueísmos.
Por eso abro el paraguas para aquellos que pretendan desmerecer este Post, adhiriendo a la falsa teoría de que Speer fue un fraude y escudándose en libros como los de Schmidt.

(Pasa algo similar cuando se discute sobre el comunismo o anticomunismo. Muchos adhieren al escritor Robet Conquest y su libro “El gran terror” o sobre sus detractores (como Eric Hobsbawm) que lo pintan como un rabioso anticomunista, manipulador y títere de Ronald Reagan.)

Yo pongo a Speer en el medio entre esas dos teorías maniqueistas y reconozco sus méritos más allá de que no supiera nada sobre armamentos.
En definitiva no hay que ser un especialista o un académico para dirigir un País, o inclusive una empresa.
Los presidentes o primeros ministros de los países del mundo son la mayoría Abogados y una minoría son economistas o ingenieros. Inclusive es muy común en Latinoamérica que no tengan título universitario (el difunto Chavez o Maduro prsidentes de Venezuela) o sindicalistas (Lula da Silva presidente de Brasil) o intelectual (como Mujica presidente de Uruguay).

El mismo presidente Rajoy no tiene porqué saber sobre construir puentes, dirigir una empresa, soldar barcos en un astillero, ensamblar una computadora o armar un motor.
Sin embargo su talento consiste en tener una idea de país y rodearse de gente capaz que sí sepa sobre distintos temas que atañan al funcionamiento de un país.

Pues quizás Speer no sabía nada sobre armamentos, pero sabía sobre organización y tenía un talento especial para dirigir personas y administrar recursos y lo había demostrado con creces mientras fue Arquitecto del Reich.

Y eso es lo que se va a analizar en el desarrollo de este tema. Y para ello me basaré en el libro de Memorias de Speer, sobre una versión .DOC que bajé de Internet, bastante completa.

Lo más sabroso que tiene el libro de Speer son las jugosas anécdotas que nos tiene para contar, ya que fue un actor privilegiado que presenció el auge y caída del Tercer Reich y fue un estrecho colaborador de Hitler.
Las verdades a medias con que Speer pretende engañarnos, o su autojustificación o su estrategia para desligar responsabilidades es un tema menor y no es objeto de estudio en el desarrollo de mi Tema.
Aparte no hay que ser muy inteligente para darse cuenta cuando Speer nos miente descaradamente o cuando le esquiva el bulto a su responsabilidad. E inclusive insisto que ya varios autores, historiadores y hasta documentales de televisión lo han desenmascarado.

Sólo voy a analizar las anécdotas que Speer nos cuenta, siempre apuntando al desarrollo de mi Tema en este mismo Foro titulado: “Imaginemos un Barbarroja en 2 etapas”.

Insisto que este Post es “subsidiario” de aquel y que funciona como un documento que fundamenta mi teoría sobre un Barbarroja en 2 etapas que lleve a la Wehrmacht a derrotar a los rusos en una 2da. etapa que se va a desarrollar en 1942.
(Para los que deseen leer mi Barbarroja en 2 etapas, ir al siguiente link:
what-if-imaginemos-un-barbarroja-en-2-etapas-t35809.html

Pero si bien es subsidiario y persigue un interés particular, también puede ser leído sin necesidad de leer mi otro tema, sino tan sólo disfrutando sus anécdotas y entendiendo cómo funcionaba el Tercer Reich. Porque insisto que es muy interesante y jugosa la información que brinda Speer como un testigo privilegiado del auge y caída de Hitler, del sistema productivo alemán, de sus fallos, vicios y errores, y de la segunda guerra mundial.

También tuve la oportunidad de ver en Youtube una película/documental, sobre Speer, que consta de 4 capítulos de una hora y media (1:30hs) de duración, es decir 6 horas muy interesantes sobre la vida de Speer al frente del Ministerio de Armamentos, con un agregado que lo enriquece aún más: LA PARTICIPACIÓN DE LOS HIJOS DE SPEER, aportando anécdotas muy jugosas y casi condenando a su propio padre.

Dicha película se basó justamente en las Memorias de Speer y es bastante parecido al libro, aunque le faltan algunos capítulos. Pero sin embargo parte del capítulo3 y 4 no figura en el libro y son detalles de la vida privada de Albert Speer.

A los que les interese ver el documental, les expongo los 5 links de Youtube.

Dicha película se basó justamente en las Memorias de Speer y es bastante parecido al libro, aunque le faltan algunos capítulos que el libro posee y que la película no desarrolla.
Pero sin embargo parte del Capítulo3 se basa en el libro “Memoria de Spandau”.

Finalmente en el Capítulo4 se dan detalles de la vida privada de Albert Speer que me parecieron muy interesantes, más que nada en la intervención de sus 3 hijos y por sobre todas las cosas del hijo del arquitecto Rudolf Woelters, quien fuera socio de Speer y luego la mano derecha de Speer en el Ministerio de Armamentos.
Rudolf Woelters y su amante ayudaron mucho a Speer y también económicamente a su familia mientras estuvo en la cárcel. Inclusive la amante de Rudolf macanografió todas las cartas y memorias de Speer.
Pero cuando el bueno de Albert salió, le dio la espalda a su viejo socio y amigo

A los que les interese ver el documental, les expongo los 4 links de Youtube más un bonustrack.

Capítulo1: EL ENGAÑO: http://www.youtube.com/watch?v=9gOX5kazgeY

Capítulo 2 EL PROCESO: http://www.youtube.com/watch?v=0ZLXjnhluiA

Capítulo 3:SPANDAU-LA CONDENA: http://www.youtube.com/watch?v=UUqME3Pu-oo

Capítulo 4: EPÍLOGO: http://www.youtube.com/watch?v=LIZhtD7UCM8

[Super Mario]

El bonus lo expongo en este otro Post porque no me dejo poner más de 5 links.

Bonustrack:
- http://www.youtube.com/watch?v=iW8-_8rtJWY
- http://www.youtube.com/watch?v=sJz7EZNY6A4

Lo que haré a continuación será analizar diferentes aspectos del Libro Memorias de Albert Speer.
La elección de los temas ha sido totalmente arbitrario y he escogido información en forma parcial con el fin de fundamentar mi punto de vista, siempre apuntando al desarrollo de mi Tema: Imaginemos un Barbarroja en 2 etapas.

Lo que haré será copiar y pegar en forma NO-Cronológica, aspectos que a mí me parecieron importantes o reelevantes, divididos en los siguientes capítulos:
- Ascenso de Speer
- Desperdicios de Recursos.
- Obsesión de grandeza de Hitler
- Pérdida de la realidad
- Tierra quemada.
- Bormman y Göering.
- El día D
- Producción de aviones
- El ME-262
- Intrigas
- Atentado contra Hitler
- Tierra quemada
- Actitud miserable y manipuladora de Speer

Insisto que lo que voy a hacer es copiar y pegar.
He leído el reglamento y creo que está permitido copiar párrafos de libros.

IMPORTANTE: SI lo que estuviera haciendo es improcedente o ilegal, por favor hacérmelo saber, entonces suspendo el desarrollo y no tengo problema en que se cierre el tema y se borre todo lo copiado y pegado.

Saludos.

[Super Mario]

LA SOSPECHOSA MUERTE DE TODT
El 8 de febrero de 1942, mientras visitaba a Hitler en la llamada guarida del lobo Wolfsschanze cerca de Rastenburg en Prusia, llegó Albert Speer proveniente de Dnepropetrovsk, región de Kiev, para recibir instrucciones y de ahí volar a Berlín. Todt, que acababa de salir de la reunión, de modo muy sombrío invita a Speer a acompañarle, pero a instancias de Hitler, Speer declina el ofrecimiento. Speer detalla sus actividades a Hitler mientras Todt duerme.
En su libro Memorias, Speer observó que Todt estaba agotado y muy depresivo. Speer no pudo averiguar la razón de su estado de ánimo.
Se supo que Todt —previamente a la llegada de Speer— había tenido una amarga discusión a viva voz con Hitler. El tema rondó en torno al devenir del conflicto con la URSS versus la producción bélica y que fue resistido por Hitler.
A las 3, Todt subió a un Heinkel 111 versión civil y al despegar, su avión estalló a 30m en el aire, muriendo Todt y toda la tripulación inmediatamente. Cinco horas después Hitler confiere al arquitecto Albert Speer el cargo de Todt y su organización.
Hitler dijo, sospechosamente, que en este accidente podía haber estado involucrada una labor de inteligencia.
Más tarde, el Ministerio del Aire ordenó una investigación del accidente para determinar si había sido un sabotaje o accidente. Hitler detuvo en seco la investigación y no se habló más del tema.

ASCENSO DE SPEER AL MIN ISTERIO DE ARMAMENTOS

Mi trabajo comenzó enseguida. El subsecretario del ministro del Aire, el mariscal Erhard Milch, me rogó que asistiera a la reunión que tendría lugar el viernes 13 de febrero en el Ministerio del Aire, en la que los tres Ejércitos de la Wehrmacht y el Ministerio de Economía tratarían cuestiones de armamento. A mi pregunta de si no se podía aplazar la sesión para que pudiera entrar en materia, Milch me respondió con otra, como correspondía a su carácter desenfadado y a la cordialidad de nuestra relación: Ya estaban en camino los principales industriales del Reich. ¿Acaso pretendía escabullirme? Acepté la invitación. Göring me había hecho llamar el día anterior. En la primera visita que le hacía en calidad de ministro, me habló de las buenas relaciones que habíamos tenido mientras fui arquitecto suyo. Esperaba que no se produjera ningún cambio en ese aspecto.

Cuando quería, Göring podía ser de una amabilidad cautivadora, aunque algo altanera.Después me expuso sus pretensiones: dijo haber alcanzado un acuerdo por escrito con mi antecesor y que me estaban preparando el mismo documento, que establecía que mi misión en el ejército no me llevaría a inmiscuirme en el Plan Cuatrienal; me lo enviaría para que lo firmara. Puso fin a nuestra entrevista diciendo con aire enigmático que, por lodemás, durante la próxima reunión averiguaría más cosas a través de Milch. No le dininguna respuesta y terminé la entrevista sin abandonar el tono cordial. El Plan Cuatrienal abarcaba toda la economía del Reich, por lo que el acuerdo que Göring me proponía me habría incapacitado por completo para actuar.

Sospeché que en la reunión que Milch me había anunciado me esperaba una sorpresa. Como no me sentía nada seguro, expuse mis temores a Hitler, que aún se encontraba en Berlín. Tras haber visto la reacción de Göring ante mi nombramiento, podía contar con su apoyo. —Está bien —me dijo—, si proceden de alguna manera contra usted o tropieza con dificultades, interrumpa el acto e invite a los participantes a dirigirse a la sala de sesiones del gabinete. Entonces les diré cuatro cosas a esos caballeros.
La sala de sesiones del gabinete era considerada una especie de «lugar sagrado», por lo que ser recibido en ella tenía que producir una impresión especial. Y el hecho de que Hitler estuviera dispuesto a dirigirse a aquel grupo, con el que yo tendría que colaborar en el futuro, suponía para mí un comienzo inmejorable.

La gran sala de sesiones del Ministerio del Aire estaba repleta. Había allí treinta personas, los hombres más importantes de la industria: el director general Albert Vögler;Wilhelm Zangen, director de la Agrupación de Industriales Alemanes; el capitán general Ernst Fromm, jefe del Ejército de Reserva, con su subordinado el general Leeb, jefe de la Dirección General de Armamento del Ejército de Tierra; el almirante Witzell, jefe de Armamento de la Marina; el general Thomas, jefe de la Dirección General de Armamento y Economía del Alto Mando de la Wehrmacht; Walter Funk, ministro de Economía del Reich; varios apoderados del Plan Cuatrienal y otros importantes colaboradores de Göring. Milch asumió la presidencia como representante del Ministerio en el que se celebraba la reunión, y rogó a Funk que se sentara a su derecha y a mí que lo hiciera a su izquierda. Tras una breve introducción, explicó las dificultades organizativas que conllevaba el enfrentamiento de las tres ramas de la Wehrmacht. Vögler, de la Asociación de Productores de Acero, expuso entonces de un modo muy razonable que las órdenes y contra órdenes, así como las disputas y los continuos cambios respecto a los niveles de prioridad, alteraban la producción. Dijo que había reservas sin utilizar, pero que estas no llegaban nunca a su destino, y que había llegado el momento de aclarar las cosas. Alguien debía ocuparse de tomar una serie de decisiones. Quién pudiera ser ese alguien era algo que a la industria no le incumbía.

A continuación tomaron la palabra el capitán general Fromm como representante del Ejército de Tierra y el almirante Witzell en nombre de la Marina, que se adhirieron, salvo en cuestiones de detalle, a las palabras de Vögler. El resto de los asistentes se expresó en el mismo sentido, poniéndose así de manifiesto el deseo general de que unasola persona asumiera la dirección unificada de todos aquellos asuntos. También yo me había dado cuenta de la necesidad de resolver la cuestión cuando colaboraba con el Ejército del Aire. Por último se puso en pie Funk, ministro de Economía del Reich, y se volvió hacia Milch. Dijo que en el fondo todos estábamos de acuerdo, tal como había demostrado el desarrollo de la sesión. Por lo tanto, sólo faltaba determinar quién iba a ser esa persona.
—¿Quién mejor que usted, querido Milch, que posee la confianza de Göring, nuestro estimado mariscal del Reich? Creo hablar en nombre de todos al rogarle que acepte usted esta misión —terminó, en un tono demasiado patético para aquel círculo. No había duda de que todo aquello estaba preparado. Mientras Funk continuaba hablando, susurré a Milch al oído:
—La reunión proseguirá en la sala de sesiones del gabinete. El Führer quiere hablar sobre mis funciones.

Milch, hombre inteligente y de comprensión rápida, contestó a la propuesta de Funk que se sentía muy honrado por su confianza, pero que no podía aceptar .

Entonces tomé la palabra por primera vez. Transmití la invitación del Führer y dije al mismo tiempo, con firmeza, que la discusión proseguiría el jueves 19 de febrero en mi Ministerio, ya que, a juzgar por las apariencias, el asunto entraba de lleno en mis funciones como ministro. Milch dio por terminada.

Funk admitió más tarde ante mí que Billy Körner, subsecretario de Göring y su hombre de confianza en el Plan Cuatrienal, lo había apremiado el día antes de la reunión para que propusiera a Milch como apoderado con poder de decisión. Funk daba por seguro que Körner no habría podido decirle aquello sin que Göring lo supiera.

Únicamente la invitación de Hitler pudo hacer comprender a aquellos hombres, habituados a la relación de fuerzas existente hasta entonces, que yo me hallaba en una posición más sólida que mi antecesor al comenzar a ejercer mis funciones.

Continuará.

[Super Mario]

Hitler tenía ahora que sancionar en público mi actuación. Me llamó a su despacho, hizo que lo informara brevemente de lo ocurrido y me pidió que lo dejara solo unosinstantes para tomar unas notas. Después se dirigió conmigo a la sala del gabinete. Hitler habló durante cerca de una hora. Se extendió en consideraciones sobre la economía de guerra y recalcó la importancia de que se produjera un aumento sustancial en la producción de armamento. Habló de las valiosas fuerzas que había que movilizar en la industria y mencionó el conflicto que tenía con Göring de una manera sorprendentemente franca:
—Este hombre no se puede hacer cargo del armamento dentro del marco del Plan Cuatrienal.

Hitler siguió diciendo que era necesario establecer una separación entre aquella cuestión y el Plan Cuatrienal, y que por ello me la asignaba a mí. A veces se le daba a uno un cargo y luego se le quitaba; son cosas que pasan, continuó. Técnicamente era posible aumentar la producción, pero se habían cometido muchas negligencias. En la cárcel Funk me dijo que Göring, durante el proceso de Nuremberg, había pedido que le entregaran una copia escrita de estas palabras de Hitler, equivalentes a una destitución, para utilizarla como descargo ante la acusación de haber utilizado a trabajadores forzados.

Hitler evitó rozar siquiera el problema de la dirección unificada, y se refirió en exclusiva al armamento del Ejército de Tierra y de la Marina, excluyendo a propósito el aéreo. Como se trataba de una decisión política, y dadas las costumbres del sistema, me guardé muy bien de plantearle aquel punto tan conflictivo. Concluyó su parlamento con una llamada a la buena voluntad de los asistentes: habló de mi capacidad organizativa en el campo de la construcción —cosa que dudo que convenciera a los presentes—, calificó de gran sacrificio personal mi nueva actividad —algo en lo que, viendo lo crítico de la situación, todos debieron de estar de acuerdo— y expresó finalmente la esperanza de que no sólo recibiría todo su apoyo en el desempeño de mi cargo, sino que también sería tratado con honestidad:
—¡Compórtense con él como unos gentleman !—dijo, recurriendo a una palabra que era de lo más inusual en él.

Lo que no hizo fue delimitar con claridad mis cometidos, y eso me pareció bien. Hitler nunca había presentado antes a un ministro de aquella forma. Incluso en un sistema menos autoritario, semejante debut habría supuesto una valiosa ayuda. En nuestro Estado, las consecuencias resultaron asombrosas incluso para mí: durante mucho tiempo pude moverme en un espacio en cierto modo vacío y desprovisto de toda resistencia, con lo que pude hacer casi todo lo que quise.
Funk, que acompañó conmigo a Hitler al salir de la sala de sesiones, prometió emocionado mientras nos dirigíamos a la residencia del canciller que pondría a mi disposición todo lo que necesitara y que haría cuanto estuviera en su mano para ayudarme. Mantuvo su promesa, salvo pequeñas excepciones.
Bormann y yo estuvimos charlando unos minutos con Hitler en la sala de estar. Antes de retirarse a sus habitaciones, volvió a aconsejarme que confiara en la industria, en la que encontraría a las personas más capaces. Ese pensamiento no era nuevo para mí, pues Hitler había destacado con frecuencia que lo mejor era dejar las grandes tareas directamente en manos de la economía, ya que la burocracia ministerial —que le inspiraba una gran aversión— no hacía sino frenar sus iniciativas. Aproveché para asegurarle, en presencia de Bormann, que tenía la intención de recurrir sobre todo a los técnicos de la industria, pero que para ello era necesario que no se tuviera en cuenta si pertenecían o no al Partido, pues, como era sabido, muchos de aquellos técnicos no estaban afiliados. Hitler se declaró conforme y encargó a Bormann que respetara mis deseos; de este modo, y al menos hasta el atentado del 20 de julio de 1944, mi Ministerio quedó a cubierto de las desagradables comprobaciones de Bormann.

Aquella misma noche hablé abiertamente con Milch, quien me prometió colaborar conmigo en todo y abandonar el espíritu de rivalidad que hasta entonces había marcado la conducta de la Aviación hacia el Ejército y la Marina en cuestión de armamento. (Las intrigas se ve que eran una constante en el gobierno de Hitler).

En especial durante los primeros meses sus consejos me resultaron imprescindibles, y no tardó en surgir entre nosotros una cordial amistad que todavía perdura.
Elaboré un organigrama en cuyas coordenadas verticales se situaban los diversos productos finales, tales como tanques, aviones o submarinos, es decir, el armamento de los tres ejércitos de la Wehrmacht. Alrededor de esas columnas verticales situé varios anillos, cada uno de los cuales representaba un grupo de los suministros necesarios para hacer cañones, tanques, aviones y otros tipos de armas. En esos anillos imaginaba reunida la terminación de las piezas de forja, de los rodamientos o de los equipos electrotécnicos.

Acostumbrado, por mi condición de arquitecto, a pensar de forma tridimensional, diseñé el esquema en perspectiva. El 19 de febrero volvieron a encontrarse, en la antigua sala de sesiones de la Academia de Bellas Artes, los jefes de los departamentos de economía de guerra y de arma mentó. Después de haber hablado durante una hora, tomaron nota sin discusión de mi esquema organizativo, y tampoco se opusieron a un poder que, de acuerdo con lo discutido en la reunión del día 13, me asignaba la dirección unitaria para fabricar armamentos, así que me dispuse a hacer pasar el documento entre los presentes para que lo firmaran: el procedimiento era completamente inusitado en las relaciones entre los departamentos del Reich.

Sin embargo, la impresión causada por el discurso de Hitler seguía surtiendo efecto. El primero en declararse del todo conforme con mi proposición fue Milch, quien firmó enseguida el poder que solicitaba. El resto de los asistentes formuló algunos reparos formales que Milch resolvió gracias a su autoridad. El único en resistirse hasta el último momento fue el almirante Witzell, representante de la Marina, quien dio su consentimiento con reservas.

Al día siguiente me dirigí al cuartel general de Hitler junto con el mariscal Milch, el general Thomas y el general Olbricht, que representaba al capitán general Fromm, para dar cuenta a Hitler del resultado positivo de la reunión y exponerle mis planes organizativos. El se mostró de acuerdo en todo.A mi regreso, Göring me citó en Karinhall, su finca de caza, enclavada en la zona de Schorfheide, más de setenta kilómetros al norte de Berlín. Después de ver el nuevo Berghof en 1935, Göring hizo construir, en torno a su antigua y modesta casa de cacería, una residencia señorial que superó en tamaño a la de Hitler; la sala de estar tenía las mismas dimensiones que esta, pero la ventana corredera era mayor. A Hitler le disgustó el dispendio; pero su arquitecto había construido una plataforma, adecuada al afán de lujo de Göring, que ahora le servía de cuartel general.
En tales reuniones siempre se perdía todo un valioso día de trabajo. También esta vez, después de llegar puntualmente hacia las once de la mañana tras un largo viaje en automóvil, tuve que pasarme una hora contemplando los cuadros y gobelinos de la sala de recepción de Göring, quien, al contrario que Hitler, no se preocupaba demasiado por sus citas. Se presentó por fin, descendiendo de forma romántico-decorativa de sus aposentos vestido con una bata de terciopelo verde. Nos saludamos con bastante frialdad. Me precedió hasta su sala de trabajo y tomó asiento en su gigantesco escritorio mientras yo me sentaba discretamente frente a él. Göring, muy excitado, se quejó con amargura deque no lo hubiera invitado a la reunión celebrada en la sala del Gabinete y me pasó por encima de la mesa un dictamen del director de sección del Plan Cuatrienal Erich Neumann sobre las consecuencias jurídicas del documento que yo había pergeñado. Con una rapidez que no le habría supuesto a causa de su corpulencia, se puso en pie de un salto y empezó a caminar de prisa de un lado a otro por la espaciosa estancia, fuera de sí.

Dijo que sus apoderados eran unos cobardes sin carácter. Al firmar aquel documento se habían subordinado a mí para siempre sin consultar siquiera con él. No me dejó hablar, pero en aquella situación me pareció muy bien. Indirectamente, sus reproches también se dirigían contra mí, pero el hecho de que no se atreviera a censurar mi conducta denotaba la debilidad de su posición. Por fin declaró que no podía aceptar que se socavara de aquel modo su autoridad. Iría enseguida a ver a Hitler y renunciaría a su cargo de «delegado para la realización del Plan Cuatrienal».
Desde luego, eso no habría significado ninguna pérdida, pues Göring, quien no hay duda de que al principio impulsó con gran energía el plan, en 1942 era considerado una persona letárgica y muy perezosa. Causaba una impresión de inestabilidad cada vez mayor, emprendía arbitrariamente demasiadas cosas ala vez, trabajaba a saltos y por lo general se mostraba muy poco realista.

Por supuesto, Hitler no habría aceptado la dimisión de Göring, lo que habría tenido unas consecuencias políticas que no deseaba, y habría buscado una solución de compromiso, que era justamente lo que había que evitar, pues todo el mundo temía los compromisos de Hitler, que solían constituir unas salidas que no resolvían las dificultades, sino que aún complicaban más la situación.

Sabía que tenía que hacer algo para reforzar el quebrantado prestigio de Göring. Le aseguré que las innovaciones que Hitler deseaba y que sus apoderados generales habían aceptado no menoscabarían de ningún modo su posición. Göring se mostró satisfecho con mis palabras. Yo estaba dispuesto a subordinarme a él y a realizar mis actividades en elmarco del Plan Cuatrienal. Tres días después me presenté de nuevo en la residencia de Göring y le mostré un borrador en el que yo figuraba como «apoderado general para las cuestiones de armamento dentro del Plan Cuatrienal». Göring se mostró conforme, aunque me hizo saber que me había propuesto hacer demasiadas cosas y que sería mejor para mis propios intereses limitar mis objetivos. Dos días más tarde, el 1 de marzo de 1942, Göring firmó un decreto que suponía más para mi autoridad que el documento del 19 de febrero al que ponía objeciones y que me facultaba para «dar al armamento [...], en el conjunto de la vida económica, la primacía que le corresponde en caso de guerra».

Comuniqué mi nombramiento a la prensa alemana, a la que facilité una vieja fotografía en la que Göring me ponía amistosamente la mano en el hombro, contento por mi proyecto para su departamento de mariscal del Reich. Con ello quería dar a entender que la crisis de la que ya se comenzaba a hablar en Berlín estaba cerrada. La Oficina de Prensa de Göring me envió una nota de protesta para indicarme que la fotografía y el decreto sólo podían haber sido publicados por él.
Hubo más dificultades. Göring se me quejó de que el embajador italiano le había dicho que, según la prensa extranjera, él —Göring— había sido derrotado por el nuevo ministro. ¡Esas noticias tenían que minar a la fuerza su prestigio en la industria! Puesto que era un secreto a voces que la economía nacional financiaba los grandes gastos deGöring, tuve la sensación de que lo que temía en realidad era que estos beneficiosdisminuyeran, así que le propuse invitar a los industriales a una reunión en Berlín en laque yo me subordinaría formalmente a él. Mi propuesta le agradó en extremo y le hizo recobrar al instante su buen humor. Por lo tanto, unos cincuenta industriales recibieron de Göring la orden de presentarse en Berlín. La reunión se inició con un breve discurso mío en el que cumplí mi promesa, mientras que Göring hizo una larga disertación sobre la importancia del armamento. Invitó a los industriales presentes a dedicar todas sus energías a la tarea y siguió con los tópicos consabidos. En cambio, no se pronunció ni a favor ni en contra de mi cometido, que no mencionó en absoluto.

Dada la mengua de la autoridad de Göring, no me parecieron suficientes los poderes que este me había concedido e hice que poco después, el 21 de marzo, Hitler firmara lo siguiente: «Las exigencias de la economía general alemana han de subordinarse a las necesidades de la economía armamentista.»

Las costumbres del régimen autoritario hacían que el decreto de Hitler equivaliera a un pleno poder en todo el campo de la economía.

[Super Mario]

La forma jurídica de nuestra organización era igualmente improvisada. Consideré que la delimitación precisa de mis competencias no me convenía y conseguí evitarla. Por consiguiente, mi actividad podía regirse en cada caso en función de los objetivos y de la capacidad de mis colaboradores. Una formulación concreta de los derechos que se derivaban de mi posición de poder casi ilimitado, reafirmada por el apoyo de Hitler, no habría tenido otra consecuencia que las disputas con otros Ministerios sobre cuestiones jurisdiccionales, sin que se hubiera podido lograr un acuerdo satisfactorio.
Es cierto que estas ambigüedades eran un cáncer en la forma de gobernar de Hitler; pero yo estaba de acuerdo con ellas si me favorecían y siempre que él firmara los decretos que yo le presentaba; sin embargo, cuando no aceptaba ciegamente mis peticiones, y en determinados aspectos dejó de hacerlo muy pronto, me veía sumido en la impotencia o condenado a servirme de la astucia.
Con los poderes que Hitler me había otorgado en el bolsillo y con un Göringtranquilo, pude poner en marcha la «autorresponsabilización de la industria» que miesquema establecía. Aunque hoy se da por cierto que la inesperada y rápida mejora en la producción de armamento se ha de atribuir a este sistema organizativo, sus bases no eran en absoluto nuevas. Tanto el mariscal Milch como mi antecesor, el doctor Todt, habían empezado a encomendar tareas de dirección a los técnicos más notables de las principales fábricas. Sin embargo, el doctor Todt había tomado esta idea de otro: el verdadero promotor de la «autorresponsabilización de la industria» fue Walther Rathenau, el gran organizador judío de la economía de guerra durante la Primera Guerra Mundial. Su idea de que se podía aumentar de manera considerable la producción mediante el intercambiode experiencias técnicas, la división del trabajo entre las distintas fábricas y la tipificación y normalización de los productos lo llevó, ya en 1917, a establecer la tesis de que, bajo estas premisas, «se podría garantizar el doble de producción con las mismas instalaciones y los mismos costes». (INCREÍBLE que se basó en las ideas de un judío. Vaya paradoja)

En un rincón del Ministerio de Todt se hallaba un antiguo colaborador de Rathenau que durante la Primera Guerra Mundial había trabajado con él y que más adelante escribió un libro sobre su organización. El doctor Todt obtuvo muchos datos de él. Constituimos «comisiones principales» para cada tipo de armas y «anillos principales» para los suministros, de tal modo que trece de estas comisiones constituían las columnas de mi organización armamentista, unidas entre sí por un número igual de anillos.

Organicé también comisiones de desarrollo, constituidas por oficiales del Ejércitode Tierra e industriales, cuyo objeto era inspeccionar la producción, introducir mejoras técnicas en ella ya durante los trabajos preliminares y suprimir los pasos innecesarios.
La primera premisa de la racionalización era que los inquietud de Hitler y Göring, que se traducía en súbitos cambios de programa, había obligado a las empresas a asegurarse de tener cuatro o cinco pedidos simultáneos —preferiblemente de distintas secciones de la Wehrmacht—, con el fin de, en caso de que se anulara alguno, poder desplazar su capacidad industrial hacia otro. Además, la Wehrmacht solía hacer pedidos acorto plazo. Por ejemplo, antes de 1942, la petición de municiones aumentaba o disminuía según el consumo, que seguía un ritmo espasmódico a causa de las batallas relámpago, loque obligaba a las empresas a no dedicarse de manera permanente a producirlas. Nosotros garantizamos los pedidos y procuramos que cada empresa fabricara productos de un mismo tipo. Estas pequeñas modificaciones consiguieron convertir en un proceso industrial lo que durante los primeros años de la guerra había tenido, en cierto modo, un carácter artesanal. No tardaron en lograrse resultados sorprendentes. Es significativo que eso no sucediera en las industrias que ya antes de la guerra trabajaban de modo racionalizado, como la del automóvil, donde la producción aumentó muy poco. Yo consideraba que mi tarea fundamental consistía en descubrir y analizar los problemas ocultos tras la rutina de los años; su solución la dejaba en manos de los especialistas. Obsesionado por mi misión, no aspiraba a que disminuyeran mis competencias, sino al contrario. El aprecio de Hitler, el sentido del deber, el orgullo, la autoestima...: todo se juntaba. Al fin y al cabo era, con mis treinta y seis años de edad, el ministro más joven del Reich. La «organización industrial» pronto estuvo compuesta por más de diez mil colaboradores y auxiliares, en tanto que en nuestro Ministerio sólo trabajaban 218 funcionarios.

Esta relación respondía a mi idea de que el trabajo ministerial debía subordinarse a la«autorresponsabilización de la industria».La rutina de trabajo del Ministerio establecía que la mayor parte de los casos llegaran al ministro a través del subsecretario, quien decidía sobre su importancia siguiendo su propio criterio y efectuaba, en cierto modo, una criba. Yo eliminé este procedimiento y puse bajo mis órdenes directas a más de treinta jefes de la organización de la industria y a diez jefes de sección del Ministerio.
En principio todos tendrían que entenderse entre ellos; yo me reservé únicamente el derecho a intervenir en las cuestiones importantes o en los casos en que hubiera discrepancia de opiniones. Nuestro método de trabajo era también poco habitual. Los funcionarios de la burocracia estatal, estancados en su rutina, hablaban despectivamente de un «Ministerio dinámico», de un «Ministerio sin planificación» o de un «Ministerio sin funcionarios». Seme acusó de recurrir a métodos informales o americanos. Al decir que «cuando las competencias se delimitan estrictamente, se incita a la gente a despreocuparse de todo lo demás», lo que hacía era protestar contra la rigidez del sistema burocrático, pero al mismo tiempo me acercaba a las ideas de Hitler sobre una dirección estatal improvisada y conducida por el impulso de un genio.

También fue motivo de enojo uno de los principios de mi gestión de personal: en cuanto inicié mi actividad, como demuestra el protocolo del Führer de 19 de febrero de 1942, estipulé que, cuando los directivos ocupasen puestos de importancia, «en caso deque superaran los cincuenta y cinco años de edad, debería nombrarse al mismo tiempo aun suplente que no tuviera más de cuarenta».
Mis organigramas no llegaban a interesar a Hitler. Tuve la impresión de que no le agradaba ocuparse de estas cuestiones; de hecho, en muchos campos se había mostrado siempre incapaz de distinguir entre lo fundamental y lo accesorio. Tampoco le gustaba delimitar claramente las competencias. A veces encargaba a varios departamentos o a distintas personas el mismo cometido o uno muy similar: —Así— opinaba con satisfacción— se impone el más fuerte. (Típico de la astucia de Hitler de generar burocracia y luego ponerlos a competir entre ellos.)

Seis meses después de hacerme cargo del Departamento habíamos aumentado mucho la producción en todos los campos que nos habían sido asignados. De acuerdo co nel «índice de la producción alemana de armamentos», en el mes de agosto de 1942 se fabricó un 27% más de armas que en febrero del mismo año, un 25% más de tanques y un 97% más —casi el doble— de municiones; el rendimiento total de la producción de armamento aumentó un 59,6%.

No había duda de que pusimos en movimiento reservas que hasta la fecha no habían sido utilizadas. A pesar de los bombardeos, que acababan de comenzar, en dos años y medio aumentamos la producción de armamentos desde un promedio de 98 en 1941 a una cifra punta de 322 en julio de 1944. El número de trabajadores, por el contrario, sólo aumentó un 30%, así que conseguimos reducir a la mitad el gasto de trabajo.

Se había conseguido exactamente lo que predijo Rathenau en 1917 como efecto de la racionalización: «Doblar la producción con las mismas instalaciones y los mismos costes de trabajo.»Al contrario de lo que se acostumbra afirmar con frecuencia, esos resultados no fueron de ningún modo la obra de un genio.
Muchos de los técnicos de mi departamento tenían gran talento organizador y habrían sido sin lugar a dudas más apropiados que yo para llevar a cabo la tarea, pero ninguno de ellos habría podido tener éxito, pues no habrían contado con la confianza que Hitler había depositado en mí. El prestigio y el poder otorgados por el Führer lo eran todo.

Así, se recompensaron las iniciativas, se despertó la conciencia de la propia responsabilidad, se suscitó el deseo de tomar decisiones..., cosas que habían sido sofocadas hacía tiempo entre nosotros. Bien es verdad que la presión mantenía en marcha el sistema productivo, pero impedía la espontaneidad. Afirmé que «la industria no nos engaña ni nos roba a sabiendas, ni intenta perjudicar de ningún otro modo a la economía de guerra».

El Partido se sintió desafiado por mi actitud, como pude comprobar después del 20 de julio de 1944. Fui duramente atacado por todos y tuve que defender mi sistema de la delegación de responsabilidades en una carta a Hitler.

Continuará.

[Super Mario]

A partir de 1942, los Estados rivales siguieron una dirección opuesta y en cierto modo paradójica: mientras los americanos, por ejemplo, se veían obligados a disciplinar de forma autoritaria la estructura de la industria, nosotros intentábamos eliminar las trabas de nuestro reglamentado sistema económico. Con el paso de los años, la exclusión de toda crítica hacia las jerarquías superiores había llevado a que los altos mandos no tuvieran en cuenta los fracasos, errores o fallos de planteamiento. Ahora volvía a haber grupos en los que se discutía, se descubrían defectos y errores y se podía hablar sobre la manera de eliminarlos. A menudo decíamos en broma que estábamos tratando de reimplantar el sistema parlamentario.

Nuestro sistema dio lugar a una de las condiciones necesarias para compensar las flaquezas de un régimen autoritario. Los asuntos importantes ya no se resolvían únicamente según el principio militar, es decir, de abajo arriba y por el conducto reglamentario. Eso sí, era fundamental que a la cabeza de los grupos hubiera personas que permitieran expresar los pros y los contras de cada asunto antes de adoptar una decisión clara y bien fundamentada. Resulta grotesco que este sistema fuera mirado con reservas por los directores de las empresas, a quienes dirigí una circular para invitarlos a «comunicarme sus necesidades y observaciones con más fluidez que hasta entonces» en cuanto entré en funciones. Esperaba un alud de respuestas, pero no hubo ninguna. Me sentí lleno de desconfianza y creí que no se me permitía el acceso al correo, pero realmente no había llegado nada. Más tarde supe que temían las represalias de los jefes regionales.

La crítica de arriba abajo era más que copiosa, pero su complemento necesario, es decir, la del inferior al superior, era muy difícil de obtener. Después de ser nombrado ministro, a menudo tuve la sensación de estar flotando en el aire, pues mis decisiones nunca topaban con ningún eco crítico

Debíamos el éxito de nuestro trabajo a miles de técnicos que habían destacado por su alto rendimiento, a los que confiamos secciones completas de la producción de armamento. Eso despertó su dormido entusiasmo; mi estilo poco ortodoxo aumentó su nivel de compromiso. En el fondo, lo que hice fue aprovechar la vinculación muchas veces acrítica del técnico con su tarea. La aparente neutralidad moral de la técnica no dejaba que aflorara la conciencia de lo que hacían. Una de las peligrosas repercusiones de la progresiva tecnificación de nuestro mundo a causa de la guerra era que no permitía a los que trabajaban en él vincularse con las consecuencias de su actividad anónima. Yo prefería «colaboradores incómodos a peones cómodos»; en cambio, el Partido mostraba una profunda desconfianza hacia los especialistas apolíticos. Sauckel, uno de los jerarcas más radicales del Partido, decía que si al principio se hubiera fusilado a unos cuantos directores de empresa, los demás habrían presentado un mejor rendimiento.
Durante dos años fui inatacable. Sin embargo, tras el atentado militar del 20 de julio de 1944, Bormann, Goebbels, Ley y Sauckel se tomaron el desquite. Dirigí entonces una carta a Hitler para decirle que no me sentía lo bastante fuerte para proseguir con mi trabajo si este tenía que ser valorado políticamente.
Siempre me esforzaba por mantener la espontaneidad. Me preocupaba que las formas burocráticas invadieran mi trabajo, e invitaba continuamente a mis colaboradores a no extender actas y a impedir, mediante conversaciones informales y telefónicas, que su actividad se viera condicionada por los«procedimientos». Por lo demás, los ataques aéreos contra las ciudades alemanas nos obligaban a una improvisación continua, aunque a veces llegué a considerarlos beneficiosos, como lo demuestra mi irónica reacción a la destrucción del Ministerio durante el ataque aéreo del 22 de noviembre de 1943: —Si bien hemos tenido la suerte de que ardiera una gran parte de las actas del Ministerio, lo cual nos librará por un tiempo de un lastre innecesario, no podemos confiar en que sucesos de ese tipo nos aporten a menudo la frescura que necesitamos en nuestro trabajo.

A pesar de todos los progresos técnicos e industriales, la producción de armamento no era comparable a la de la Primera Guerra Mundial ni siquiera en la época de las principales victorias militares, en 1940 y 1941. Durante el primer año de la campaña de Rusia sólo se fabricó la cuarta parte de cañones y munición que en otoño de 1918. Incluso tres años después, en la primavera de 1944, cuando nuestros continuos éxitos nos aproximaron al máximo en la producción de municiones, esta seguía por debajo de la lograda en la Primera Guerra Mundial..., y eso contando con las fábricas de la antigua Alemania, Austria y Checoslovaquia.

Siempre he contado el exceso de burocracia entre las causas de este retroceso y lo combatí en vano.
Por ejemplo, en la Dirección General de Armamentos había diez veces más personal que durante la Primera Guerra Mundial.
Siempre insistí, en mis discursos y cartas, en que se simplificara la Administración. Tras llevar un tiempo luchando contra la típica burocracia alemana, potenciada por el sistema autoritario, mi crítica a la tutela estatal de la economía de guerra fue adquiriendo el carácter de un dogma político que me permitía explicarlo todo: en la mañana del 20 de julio, unas horas antes del atentado, escribí a Hitler una carta en la que le decía que los rusos y los americanos obtenían buenos rendimientos con una organización sencilla, en tanto que nosotros, debido a lo anticuado de nuestro método, no conseguíamos alcanzar unos resultados comparables. Esta guerra enfrentaba también dos sistemas: era la «lucha de nuestro sistema organizativo, excesivamente meticuloso, contra la improvisación de la parte contraria».

Si no modificábamos nuestro sistema, ligado a la tradición y poco ágil, la posteridad constataría que habíamos perdido la batalla.

La verdad que en sus explicaciones, Speer suele ser contundente y LAPIDARIO.
Lo bueno es que toda la información que nos brinda nos da la pauta de que era posible corregir esos errores. Tan sólo era una cuestión de DECISIÓN POLÍTICA.
Hitler no lo hizo. YO NO VOY A DUDAR EN HACERLO.

FIN DE "Ascenso de Speer al poder".

Siguiente capítulo: DESPERDICIO DE RECURSOS

[Super Mario]

DESPERDICIO DE RECURSOS

En el verano de 1941 se me había encomendado construir refugios antiaéreos y reparar los daños ocasionados en Berlín por los bombardeos. Me estaba preparando, sin saberlo, para mi posterior actividad como ministro de Armamentos. No sólo pude constatar desde un nivel inferior las perturbaciones que los cambios arbitrarios de programas y prioridades ocasionaban en la producción, sino que también me vi iniciado en las relaciones de poder, y en los inconvenientes de la dirección del Reich. Por ejemplo, participé en una reunión, presidida por Göring, en la que el general Thomas formuló reparos a las exageradas pretensiones económicas de la dirección del Reich.
Göring se encaró con el prestigioso general y le dijo a gritos:
—Y a usted, ¿qué demonios le importa? ¡Soy yo quien lo hace, yo! ¿O acaso es usted el encargado del Plan Cuatrienal? ¡No tiene usted derecho a decir nada, puesto que soy yo quien organiza todo esto, por deseo expreso del Führer!

En aquellas disputas, el general Thomas no podía esperar ninguna ayuda de su superior, el capitán general Keitel, quien se daba por satisfecho con no ser blanco de los ataques de Göring. De este modo, el plan económico de la Dirección General de Armamento del Alto Mando de la Wehrmacht (OKW) no pudo realizarse, a pesar de que estaba perfectamente definido, y tampoco Göring —como ya percibí en aquella época— hizo nada a aquel respecto. Normalmente, sus actuaciones solían ocasionar una total confusión, pues no se tomaba la molestia de estudiar a fondo los problemas y sus decisiones solían basarse en estimaciones impulsivas. (INCREIBLE!!!)

Unos meses después, el 27 de julio de 1941, participé, en mi calidad de encargado de las obras relacionadas con el armamento, en una reunión entre Milch y Todt. Hitler estaba seguro de que los rusos ya habían sido vencidos, por lo que apremió para que se llevase a cabo de inmediato el programa aéreo que permitiría afrontar la siguiente empresa, la derrota de Inglaterra.

Milch insistió, como era su deber, en mantener la escala de prioridades fijada por Hitler, lo cual, habida cuenta de la situación militar, resultaba desesperante para el doctor Todt, quien tenía también una misión que cumplir: “Aumentar con la mayor rapidez posible los pertrechos del Ejército de Tierra; sin embargo, le faltaba un decreto de Hitler que le diera la prioridad necesaria”.

Al final de la reunión, Todt resumió su impotencia con estas palabras: —Lo mejor será, señor mariscal, que me acoja usted en su Ministerio y me convierta en su colaborador.

En otoño de 1941 visité la fábrica Junker de Dessau con el fin de coordinar con el director general Koppenberg nuestros programas constructivos con los planes de producción. Me condujo a un local cerrado y me mostró un gráfico que comparaba la previsión americana para fabricar bombarderos en los próximos años con la nuestra. Las cifras eran alarmantes ya que los americanos triplicaban nuestra producción
Le pregunté qué decían nuestros mandos al examinar aquellas deprimentes cifras. —Ahí está lo malo, que no quieren creerlo —respondió, y acto seguido rompió a llorar. Koppenberg fue destituido poco después de su cargo en las fábricas Junker. En cambio, Göring, comandante en jefe de la Luftwaffe, comprometida en duros combates se hallaba lo bastante ocioso para visitar conmigo, el 23 de junio de 1941 (el día siguiente al comienzo de la campaña de Rusia), las maquetas de su edificio de mariscal del Reich, que estaban expuestas en Treptow.

Preferí poner con azul para que se entienda mejor y poner con cursiva los diálogos.

Continuará.

[Super Mario]

Al comienzo de la campaña contra Rusia, me volvía a preocupar la idea de llevar adelante unos proyectos constructivos de tal envergadura en un momento claramente decisivo de la guerra mundial, ya que me parecía incorrecto desperdiciar mano de obra y materiales en edificios en vez de armas.
El 30 de julio de 1941, es decir, mientras las tropas alemanas todavía avanzaban impetuosamente por los campos de Rusia, propuse al doctor Todt, «apoderado general para la economía urbanística del Reich», paralizar todas las obras que no tuvieran una importancia estratégica para el desarrollo de la guerra.
Sin embargo, dada la favorable marcha de las operaciones, Todt creyó poder posponer unas semanas esta cuestión. De hecho, quedó del todo descartada, pues mi propuesta no halló el respaldo de Hitler, quien rechazó cualquier restricción y siguió sin asignar a la industria de armamento el material y la mano de obra empleados en sus construcciones favoritas: las autopistas, las obras del Partido y los proyectos de Berlín. A mediados de septiembre de 1941, cuando ya se había hecho patente que el avance a través de Rusia no se ajustaba a los arrogantes pronósticos establecidos, un decreto de Hitler incrementó notablemente los contratos que teníamos concertados con Suecia, Noruega y Finlandia para el suministro de granito para mis grandes obras de Berlín y Nuremberg. Se cursaron pedidos por valor de treinta millones de marcos del Reich a las principales industrias de la piedra de Noruega, Finlandia, Italia, Bélgica, Suecia y Holanda.
Entre fines de marzo y comienzos de septiembre de 1941 Noruega proporcionó 2. 400.000 m3 de granito sin labrar y 9. 270.000 m3 de granito pulido.
Suecia, que entregó 4. 210.000 m3 de un tipo y 5. 300.000 m3 del otro, obtuvo un contrato de suministro de granito por valor de dos millones de marcos anuales, garantizado durante diez años. (INCREIBLE!!)[/b]

Para poder transportar a Berlín y Nuremberg aquellas enormes cantidades de granito, el 4 de junio de 1941 fundamos una flota de transporte que contaba con astilleros propios, en Wismar y Berlín, que debían construir mil cargueros de quinientas toneladas de capacidad. (INCREIBLE SEMEJANTE DESPILFARRO!!!)

Mi propuesta de paralizar las obras destinadas al tiempo de paz tampoco fue tenidas en consideración cuando en Rusia empezaba a perfilarse la catástrofe del invierno de1941. El 29 de noviembre de 1941, Hitler me dijo sin rodeos:
—Comenzaré las obras antes de que acabe esta guerra. No dejaré que la guerra me impida hacer realidad mis propósitos. (Realmente Hitler vivía en una nube de fantasía)

No se limitaba a insistir en la ejecución de sus planes: tras los éxitos iniciales obtenidos en Rusia, elevó también el número de tanques que, montados sobre pedestales de granito, habrían de ser complemento escultórico de las calles, para darles un aire marcial. Por encargo de Hitler, el 20 de agosto de 1941 comuniqué al asombrado almirante Lorey, asesor del arsenal de Berlín, que se montarían, entre la estación del sur y el Arco de Triunfo («Obra T»), unos treinta cañones pesados del enemigo. Le expliqué que Hitler también quería colocar piezas de artillería en otros puntos de la gran avenida y del eje sur, por lo que serían necesarias unas doscientas del tipo más pesado. Frente a los edificios públicos importantes, en cambio, había que colocar tanques especialmente grandes.


Continuará

[Super Mario]

A principios de diciembre de 1941 se produjo una catástrofe en las operaciones del frente oriental; la organización militar alemana no estaba en condiciones de afrontar la crudeza del invierno ruso. Además, las tropas soviéticas, en su retirada, habían destruido todos los cobertizos para locomotoras, los depósitos de agua y otras instalaciones ferroviarias. Durante la embriaguez de los éxitos cosechados en verano y en otoño, cuando parecía que «el oso ruso estaba acabado», nadie pensó seriamente en reconstruir todo aquello. Hitler no quiso comprender que la dureza del invierno ruso obligaba a tomar a tiempo las medidas necesarias respecto a los transportes.

Me enteré de estas dificultades por altos funcionarios de los Ferrocarriles del Reich y por generales del Ejército de Tierra y de la Luftwaffe, y sugerí a Hitler destinar a la reconstrucción de las instalaciones ferroviarias a 30.000 de los 65.000 obreros alemanes que tenía a mi cargo, dirigidos por mis ingenieros. Me pareció incomprensible que Hitler dudara veinte días antes de aceptar mi propuesta, que sancionó por medio de un decreto el 27 de diciembre de 1941. En vez de apremiar para que se llevaran a cabo esos trabajosa primeros de noviembre, había insistido, a pesar de la catástrofe, en que sus obras triunfales tenían que concluirse en las fechas previstas. Estaba decidido a no rendirse a la evidencia. (INCREIBLE!!!)

Aquel mismo día me reuní con el doctor Todt en su modesta casa a orillas del Hintersee, cerca de Berchtesgaden. Se me asignó toda Ucrania, mientras que los obreros y técnicos que hasta entonces habían estado empleados insensatamente en la construcción de autopistas se hicieron cargo de las regiones norte y centro de Rusia. Todt acababa de regresar de un largo viaje de inspección por el frente oriental; había visto trenes sanitarios parados en los que los heridos habían muerto por congelación; había sido testigo de la miseria de las tropas en las pequeñas ciudades y aldeas, aisladas a consecuencia del frío y la nieve, y había vivido el desánimo y la desesperación de los soldados alemanes. Todt, afligido y pesimista, terminó diciendo que los alemanes no sólo éramos incapaces de resistir físicamente tales tormentos, sino que también nuestro espíritu se hundiría en Rusia:
.
—En esta lucha —prosiguió— vencerán los hombres primitivos, los que sean capaces de soportarlo todo, incluso las más terribles inclemencias del tiempo. Nosotros somos demasiado sensibles y sucumbiremos. Al final, los vencedores serán los rusos y los japoneses.

También Hitler, bajo la clara influencia de Spengler, había expresado unos pensamientos parecidos antes de la guerra, cuando habló de la superioridad biológica del os «siberianos y rusos»; sin embargo, al comenzar la campaña del Este dejó a un lado su propia argumentación, que se oponía a sus propósitos. El firme afán constructivo de Hitler, la euforia con que impulsaba sus aficiones personales, llevó a sus paladines a imitarlo e indujo a la mayoría a llevar el estilo de vida de los vencedores. Ya en aquella época me di cuenta de que el sistema de gobierno deHitler demostraba ser inferior al de los regímenes democráticos en un aspecto decisivo, pues no existía crítica pública alguna que pusiera en la picota aquellas desviaciones, no había quien exigiera ponerles remedio. El 29 de marzo de 1945, en la última carta que dirigí a Hitler, se lo recordaba:
«Sentí un gran dolor cuando, durante los días victoriosos del año 1940, vi a amplísimos círculos de nuestros mandos perder la compostura. Aquel era el momento de acreditar nuestra valía frente a la Providencia conservando la dignidad y la modestia. »

Aunque las escribiera cinco años después, estas líneas confirman que ya entonces vi errores, sufrí a causa de las anomalías, hice críticas y me atormentaron las dudas y el escepticismo; lo cierto es que temía que Hitler y sus mandos pudieran echar a perder la victoria.


Continuará

[Super Mario]

Sigue pareciéndome asombroso que Hitler pretendiera evitar a su pueblo aquellos sacrificios que Churchill o Roosevelt impusieron a los suyos sin reparo alguno durante la guerra. (A MÍ TAMBIÉN)

La discrepancia entre la movilización total de las fuerzas en la democrática Inglaterra y el descuido con que se trató esta cuestión en la Alemania autoritaria habla de la preocupación del régimen respecto a la posibilidad de perder el apoyo popular. La clase dirigente no quería imponerse sacrificios ni imponérselos al pueblo, al que se esforzaba por mantener lo más contento posible. Hitler y la mayoría de sus colaboradores políticos habían sido soldados durante la Revolución de noviembre de 1918 y nunca lograron superarla. En sus conversaciones privadas, Hitler dejaba entrever con frecuencia que experiencias como la de 1918 enseñaban que nunca se era lo bastante cauteloso.

Para anticiparse a cualquier brote de inquietud, se gastó más que en los países democráticos en abastecimiento de artículos de consumo, pensiones de guerra o indemnización a las mujeres que tenían a sus maridos en el frente. Mientras que Churchill no ofrecía a su pueblo más que «sangre, esfuerzo, sudor y lágrimas», para nosotros era válida en todas las fases y crisis de la guerra la consigna de Hitler, monótonamente repetida: «La victoria final es segura. » El temor a la pérdida de popularidad, que habría podido llevar a una crisis interna, revelaba una posición política débil. Alarmado por los reveses sufridos en el frente ruso, en primavera de 1942 no sólo intenté movilizar todos los recursos, sino que al mismo tiempo insistí en que «la guerra tiene que terminar lo antes posible o, de lo contrario, Alemania la perderá. Tenemos que ganarla antes de finales de octubre, antes de que comience el invierno ruso, o la habremos perdido para siempre; sin embargo, sólo podemos ganarla con las armas de que disponemos ahora y no con las que tendremos el año que viene».

Sigo sin entender cómo pudo llegar este análisis de la situación a conocimiento del Times, que lo publicó el 7 de septiembre de 1942, en un artículo que resumía una opinión que compartíamos Milch, Fromm y yo.

En abril de 1942 también declaré públicamente que «nuestra intuición nos dice a todos que este año significará un punto de inflexión decisivo en nuestra historia», sin sospechar que dicho punto de inflexión estaba a punto de producirse con el cerco del VI Ejército en Stalingrado, el aniquilamiento del Afrika Korps, las exitosas operaciones de desembarco en África del Norte y los primeros ataques aéreos en masa a las ciudades alemanas.

También nos encontrábamos en un punto de inflexión en el campo de la economía de guerra, que hasta otoño de 1941 se dirigió a sostener distintas batallas entre las que se producían grandes intervalos de tregua, mientras que ahora comenzaba la guerra permanente.
A mi modo de ver, la movilización de todas las reservas habría tenido que comenzar por la cúpula del Partido. Esto me parecía tanto más justificado cuanto que el 1 de septiembre de 1939 el propio Hitler había declarado solemnemente ante el Reichstag que no habría privación alguna que él no estuviese dispuesto a imponerse.

Al menos ahora aceptó mi propuesta de paralizar los proyectos que había seguido impulsando, incluidos los del Obersalzberg. Apelé a esta disposición cuando, quince días después de tomar posesión de mi nuevo cargo, hablé frente a nuestro auditorio más difícil: El de los jefes nacionales y regionales.
«Los trabajos destinados al tiempo de paz tienen que pasar a segundo término. Debo informar al Führer de todo lo que contravenga estas órdenes y perturbe de modo irresponsable la producción de armamentos. » Eso era una clara amenaza, aunque prosiguiera diciendo reconciliadoramente que hasta aquel invierno todos habíamos abrigado la esperanza de que el conflicto se resolvería con rapidez. Ahora la situación militar exigía paralizar todas las obras superfluas en las distintas regiones. Era nuestro deber predicar con el ejemplo incluso aunque el ahorro en mano de obra y material no fuera muy grande. Yo estaba convencido de que, a pesar de la monotonía de mi discurso, todos los asistentes responderían a este llamamiento.
Sin embargo, al acabarlo me vi rodeado por numerosos jefes regionales y de circunscripción que deseaban obtener autorizaciones especiales para proseguir con algún proyecto. El primero fue el mismo jefe nacional Bormann, quien se había procurado una contraorden de un Hitler indeciso. Efectivamente, los trabajadores empleados en el Obersalzberg, que también necesitaban camiones, material y carburante, continuaron allí hasta el final de la guerra, a pesar de que tres semanas más tarde hice que Hitler me otorgara una nueva orden de paralización de los trabajos.

Después me apremió el jefe regional Sauckel para asegurarse la construcción de su Foro del Partido en Weimar, que prosiguió hasta el final de la guerra. Robert Ley quería hacer unas pocilgas en su finca modelo. Me dijo que tenía que apoyarlo, pues sus experimentos serían de gran importancia para nuestra alimentación. Rechacé por escritos su solicitud, pero me permití la broma de encabezar así el escrito: «Al jefe de organización nacional del NSDAP y jefe del Frente Alemán del Trabajo. Asunto: Sus pocilgas. »

LO QUE SIGUE A CONTINUACIÓN ES INCREIBLE:
Después de mi llamamiento al esfuerzo de guerra y a dejar de despilfarrar recursos, el propio Hitler, además de continuar las obras en el Obersalzberg, hizo transformar en una lujosa residencia para invitados el muy deteriorado palacio de Klessheim, cerca de Salzburgo, lo que costó varios millones de marcos, y Himmler levantó cerca de Berchtesgaden una gran casa de campo para su amante con tal discreción que no me enteré hasta las últimas semanas de la guerra.
Después de 1942, Hitler animó a un jefe regional a reformar el palacio de Poznan y un hotel, para lo que empleó una gran cantidad de material racionado, además de permitirle levantar una residencia particular cerca de la ciudad.
En 1942 y 1943 se fabricaron nuevos trenes especiales para Ley, Keitel y otros, a pesar de que ello exigía el empleo de valiosas materias primas y de trabajadores especializados. Desde luego, se me ocultaron la mayoría de los proyectos personales de los funcionarios del Partido; el inmenso poder deque disfrutaban los jefes nacionales y regionales me impedía ejercer ningún control en este sentido y, si alguna vez lograba vetarlos, mis prohibiciones tampoco se tenían en cuenta. Incluso en verano de 1944, Hitler y Bormann comunicaron a su ministro de Armamentos que cierto fabricante muniqués de marcos para cuadros no debía ser reclutado para prestaciones de guerra. Unos meses antes, ellos mismos dieron la orden deque «las fábricas de gobelinos y otros centros de producción de objetos artísticos similares», ocupados en la fabricación de alfombras y tapices para las obras de Hitler para tiempos de paz, quedaran exentas de participar en el programa de armamento. (SE PUEDE VIVIR EN UNA NUBE CUANDO MILES DE SOLDADOS MORÍAN EN STALINGRADO A TÚNEZ!!!)

Tras sólo nueve años de gobierno, la clase dirigente había llegado a corromperse detal forma que ni siquiera en la fase crítica de la guerra era capaz de renunciar a su lujoso tren de vida. Debido a sus «deberes de representación», todos ellos necesitaban grandes casas, fincas de caza, haciendas y palacios, personal de servicio, una mesa opulenta y una bodega selecta..
También estaban grotescamente preocupados por su vida. El propio Hitler, fuera adonde fuera, empezaba por ordenar que se construyeran búnkers para su protección personal, cuyo espesor aumentaba —llegó a alcanzar los cinco metros— a medida que lo hacía el calibre de las bombas y de su paranoia. Llegó a haber verdaderos sistemas de búnkers en Rastenburg, Berlín, el Obersalzberg, Munich, en el palacio de invitados cercano a Salzburgo y en los cuarteles generales de Neuheim y el Somme. Y en 1944 hizo abrir en la roca de las montañas de Silesia y Turingia dos cuarteles generales subterráneos, para lo que fue necesario emplear a cientos de imprescindibles técnicos mineros y a miles de trabajadores. No me voy a cansar de decir: IN-CRE-I-BLE)

En la carta que mi «delegado general de transformación de explotaciones» escribió a Bormann el 20 de marzo de 1944 se dice:
«De acuerdo con su carta del 1 de marzo de 1944, he adoptado ya las medidas necesarias para que no se paralicen las valiosas fábricas de gobelinos ni otros centros de producción de objetos artísticos similares. » El 23 de junio de 1944, Bormann escribió: «Querido señor Speer: El Grupo Nacional de Artesanía ha notificado a la empresa Pfefferle, a la que usted ya conoce, la prohibición de continuar fabricando marcos para cuadros, listones para esos marcos y objetos similares a pesar del certificado extendido por la Haus der Deutsche Kunst. Según le comunico por orden del Führer , es deseo de este que la empresa Pfefferle no tropiece en el futuro con más dificultades para realizar sus trabajos, que consisten principalmente en encargos del Führer .Le quedaría muy agradecido si tomara usted, a través de su Departamento de Producción, las medidas oportunas.
Heil Hitler!
Suyo, Bormann. »

Por razones propagandísticas, Goebbels intentó en vano cambiar el estilo de vida de las personalidades del Reich:
«Bormann promulga un edicto en el que aboga por una mayor sencillez de los dirigentes del Partido en sus apariciones públicas, sobre todo en los banquetes. Se trata de una advertencia al Partido para que predique al pueblo con el ejemplo. Este edicto resulta muy oportuno. Esperemos que sea acatado, aunque me he vuelto un poco escéptico sobre este particular. » (Diario de Goebbels, 20 de febrero de 1942).
El edicto de Bormann no surtió efecto. Más de un año después, el 22 de mayo de 1943, Goebbels escribía en su diario: «Dada la tensa situación interna, es natural que el pueblo no pierda de vista a los que considera personalidades. Por desgracia, eso no importa a todas las personalidades, y muchas de ellas llevan una existencia que de ningún modo se puede considerar acorde con la actual situación. »

LO QUE SIGUE A CONTINUACIÓN ES MÁS INCREÍBLE AÚN:
Según el punto número 18 del Protocolo del Führer del 20 de junio de 1944, «expuse al Führer que actualmente hay cerca de 28.000 trabajadores ocupados en la construcción de sus cuarteles generales». Según mi carta del 22 de septiembre de 1944 al asistente de Hitler, se gastaron 36.000.000 de marcos del Reich en la construcción de búnkers en Rastenburg, 13.000.000 más en los de Pullach, cerca de Munich, que servían para la seguridad de Hitler durante sus estancias en esta ciudad, y otros 150.000.000 para la instalación de unos búnkers especiales («Gigante») cerca de Bad Charlottenbrunn. Según mi carta, estas obras requirieron 257.000 m3 de hormigón armado (incluyendo cantidades menores de mampostería), 213.000 m3 de galerías excavadas, 58 km de carreteras, seis puentes y 100 km de tuberías. Sólo el proyecto «Gigante» consumió más hormigón que el que se utilizó en 1944 para construir refugios antiaéreos destinados a la población civil.
Mi delegado para Franconia, el ingeniero jefe Wallraff, se opuso a Göring por orden mía, pues las obras de Veldenstein no estaban autorizadas, y este lo envió a un campo de concentración, en el que permaneció hasta que fue puesto en libertad por exigencia nuestra, basándonos en el decreto del Führer del 21 de marzo de 1942.

Estas obras ocupaban a los mejores especialistas y consumían un acero valiosísimo y de larga elaboración. Argumenté, en contra de la opinión de Hitler, que «era mejor construir una sola planta hidrogenadora en unos cuantos meses que terminar varias en el triple de tiempo, pues si se construye una de estas plantas más rápidamente, empleando a toda la mano de obra disponible, podrá suministrar carburante durante muchos meses, en tanto que, de continuar como hasta ahora, no se podrá contar con el primer carburante adicional hasta pasado mucho más tiempo». (INCREÍBLE EL DESPERDICIO DE RECURSOS Y MANO DE OBRA).

La verdad que releo lo que nos dice Speer y suena INCREÍBLE como los mismos nazis sabotearon el esfuerzo de guerra alemán.
Y lo peor es que tan sólo era una cuestión de "Toma de Decisiones Políticas" y de redireccionar el esfuerzo y los recursos hacia la producción bélica, no era una cuestión de FALTA DE RECURSOS.

Continuará.

[Super Mario]

Con respecto a la paranoia de Hitler y los jerarcas nazis, Speer nos cuenta cosas interantísimas:
El patente temor de Hitler y la sobrevaloración de su persona llevaba a los que lo rodeaban a preocuparse exageradamente de su propia protección. Göring se hizo construir en Karinhall, y también en el apartado castillo de Veldenstein, cerca de Nuremberg, que casi nunca visitaba, una amplia instalación subterránea.

Los setenta kilómetros de carretera de Karinhall a Berlín, que discurrían entre bosques solitarios, tuvieron que ser provistos a intervalos regulares de refugios de hormigón. Cuando Ley vio el efecto de una bomba pesada en un bunker público, lo único que le interesó fue el espesor del techo que había sido perforado, para compararlo con el de su bunker privado en el suburbio de Grunewald, que no estaba en una zona peligrosa. Además, los jefes regionales, por orden de Hitler, que los consideraba insustituibles, se hicieron construir más búnkers fuera de las ciudades. (No me voy a cansar de repetir una y otra vez la palabra INCREÍBLE. Los jerarcas nazis eran unos miserables egoístas e inescrupulosos).

De todas las cuestiones apremiantes de las que tuve que ocuparme durante mis primeras semanas en el cargo, lo más urgente fue la falta de mano de obra. Una noche, por ejemplo, al visitar una de las principales fábricas de armamento de Berlín, la Rheinmetall-Borsig, vi que su valiosa maquinaria estaba parada porque no disponía de trabajadores para cubrir un segundo turno; en otras fábricas sucedía lo mismo. Por otra parte, ya durante el día teníamos dificultades con el suministro de corriente, que disminuía aún más a últimas horas de la tarde y durante la noche. Como a la vez se estaban construyendo nuevas instalaciones industriales por un valor aproximado de once mil millones de marcos, para las que después iban a faltar las máquinas-herramienta necesarias, me pareció que lo más sensato era paralizar la mayor parte de aquellas obras y emplear a los obreros así liberados en la cobertura de un segundo turno de trabajo en las fábricas existentes. Aunque Hitler acogió con agrado esta lógica propuesta y firmó un decreto que reducía el volumen de nuevas construcciones a un valor de tres mil millones de marcos, se mostró obstinado cuando, a consecuencia de ese decreto, resultó que también había que paralizar varios proyectos de la industria química que suponían un total de unos mil millones de marcos. (La fecha en la que se refiere es otoño de 1942, cuando la Wehrmacht se desangraba en Stalingrado y el Cáucaso. Hitler vivía en una nube ya que creía que aún podía derrotar a la URSS.)

Hitler siempre lo quería todo a la vez, y justificó su oposición de esta manera:
—Es verdad que la guerra contra Rusia puede terminar pronto; pero tengo proyectos de mayor alcance, para los que voy a necesitar más carburante sintético que hasta ahora. Hay que construir las nuevas fábricas, aunque tarden años en terminarse. Un año después, el 2 de marzo de 1943, tuve que constatar que no servía de nada«construir fábricas que se relacionaban con grandes programas futuros y que no comenzarían a dar rendimiento hasta después del 1 de enero de 1945».

Luego Speer nos dice:

El 28 de enero de 1944, es decir, dos años después, pude echar en cara a Sauckel lo siguiente: «Veo en una noticia de prensa que en Inglaterra el trabajo de la mujer ha avanzado mucho más que aquí. De un total de 33.000.000 de personas que tienen entre 14 y 65 años, 22. 300.000 prestan servicio militar o trabajan en la industria. De las 17. 200.000 mujeres, 7. 100.000 trabajan todo el día, en tanto que otras3. 300.000 lo hacen a media jornada. Así pues, 10. 400.000 mujeres, el 61% de las inglesas en edad de trabajar, están empleadas en la industria. En Alemania, en cambio, hay cerca de 31.000.000 de mujeres entre los 14 y los 65 años, y sólo trabajan, la jornada entera o media jornada, 14. 300.000, lo que equivale al 45%. Por lo tanto, el porcentaje de mujeres ocupadas en Alemania es muy inferior. »

Así pues, poseíamos todavía una reserva no utilizada de un 16%, lo que equivalía a 4.900.000 mujeres alemanas. (Documento 006 Sp del proceso de Nuremberg).
En aquella época yo no sabía aún que antes de comenzar la guerra, en junio de 1939, el subsecretario del Ministerio de Trabajo, Syrup, había presentado al Consejo de Defensa del Reich un proyecto para movilizar a 5. 500.000 mujeres desocupadas y emplearlas en la industria bélica, en la que ya trabajaban13. 800.000 mujeres. Además, estimaba posible el traslado de 2.000.000 de mujeres de distintas ramas de la industria a la del metal, a la química y a la agricultura. (De más está decir que en mi What IF yo no voy a cometer ese error y voy a poner a las mujeres a trabajar).

Continuará

[Super Mario]

Con respecto al uso de los obreros de la construcción, Speer nos dice:

La decisión de Hitler de no parar ciertos proyectos, decisiones tomadas en la primavera de 1942, seguía siendo una carga para la producción de armamentos en septiembre de 1944, cuando la situación bélica era ya catastrófica.
(INCREÍBLE QUE DOS AÑOS DESPUÉS, CUANDO LA GUERRA ESTABA PERDIDA, SE SIGUIERA DESPERDICIANDO RECURSOS)

Aunque la decisión de Hitler interfirió en mi plan de paralizar una gran parte de la industria de la construcción, conseguí que quedaran libres unos cien mil obreros, que fueron transferidos a la producción de armamento. Pero entonces surgió un obstáculo inesperado: el doctor Mansfeld, director del «Grupo de asignación de trabajadores en el Plan Cuatrienal», me explicó con franqueza que carecía de autoridad para trasladar de una región a otra a los obreros que quedaran sin empleo si los jefes regionales se oponían a ello.
Y estos, efectivamente, a pesar de todas las rivalidades e intrigas, constituían una unidad si consideraban que se atacaba uno de sus «derechos de soberanía».

Con respecto al uso de las mujeres en las fábricas, Speer nos dice:

En aquella época, mis colaboradores me enseñaron informes de la actividad del ministro socialista de Trabajo Ernest Bevin, quien había organizado en Inglaterra a toda la mano de obra en forma de batallones que enviaba a los lugares en los que era necesaria. Posteriormente, en los años de prisión, leí más sobre aquella extraordinaria capacidad de organización: «El rendimiento industrial bélico de Inglaterra fue mayor que el de cualquier otro país beligerante. Toda la población civil inglesa, incluidas las mujeres, era en realidad un gigantesco ejército de trabajadores que, sin consideración alguna, como si se tratara de tropas en combate, era llevado de un lado a otro del país y empleado donde hiciera falta. Esta movilización total de la mano de obra inglesa fue obra de Bevin. » (De un artículo del Mercator sobre Bevin, 1946)Un registro de Goebbels del 28 de marzo de 1942 muestra que también nosotros consideramos al principio la posibilidad de movilizar las reservas de trabajadores alemanes: «A Sauckel lo han nombrado delegado general de Trabajo del Reich. No debería resultar muy difícil movilizar por lo menos a otro millón de trabajadores; bastará con actuar enérgicamente y no amedrentarse ante las dificultades.
Cuando, a comienzos de abril de 1942, pedí a Sauckel que incorporara a la mujer alemana a la producción de armamento, me respondió sin ambages que era de su exclusiva competencia elegir a los obreros, distribuirlos y decidir de dónde sacarlos. Además, como jefe regional dependía directamente de Hitler. No obstante, al final me propuso dejar la decisión en manos de Göring, en su calidad de responsable del Plan Cuatrienal. Göring se sintió a todas luces halagado con esta entrevista, que volvió a celebrarse en Karinhall. De una amabilidad exagerada con Sauckel, conmigo se mostró significativamente frío. Apenas conseguí exponer mis razones, pues Göring y Sauckel me interrumpían una y otra vez. El principal argumento de Sauckel era el riesgo de degeneración moral de la mujer alemana a causa del trabajo en las fábricas. Eso podía afectar no sólo a su «vida anímica», sino también a su capacidad reproductora. (Los prejuicios raciales de los nazis los transformaba en seres obtusos. Increíble cómo se desperdiciaron recursos u oportunidades tan sólo por ceguera racial y estupideces por el estilo).

Aunque Göring aprobó con firmeza sus explicaciones, en cuanto acabó la reunión, y sin que yo lo supiera, Sauckel solicitó, para ir del todo sobre seguro, la conformidad de Hitler. Era el primer golpe contra mi posición, que hasta entonces se había tenido por inatacable. Sauckel comunicó su victoria a sus colegas de la jefatura regional por medio de una proclama en la que anunciaba, entre otras cosas: «Para procurar un alivio sensible al ama de casa alemana, sobre todo a las madres de familia numerosa, y no seguir poniendo en peligro su salud, el Führer me ha encargado que incorpore al Reich a unas400.000 ó 500.000 muchachas selectas, jóvenes y fuertes, procedentes de los territorios orientales. »

Mientras que en 1943 Inglaterra había reducido en dos tercios la cantidad de empleadas domésticas, en Alemania siguió habiendo más o menos las mismas, más de un 1. 400.000 hasta el final de la guerra.

Además, pronto corrió la voz entre la población de que las 500.000 ucranianas se habían destinado sobre todo a resolver la carencia de personal de servicio de los funcionarios del Partido.

[Super Mario]

EL DATO ESTADÍSTICO SOBRE EL ACERO QUE SPEER NOS DA ES INCREÍBLE:

La industria de armamentos de los países en guerra dependía de la distribución del acero bruto. Durante la Primera Guerra Mundial, la economía de guerra alemana destinó a este fin el 46'5 % del acero, pero al hacerme cargo del Ministerio comprobé que, encontraste con aquella cifra, entonces sólo se dedicaba a esa partida el 37’5 %.

Con el fin de aumentar la cantidad de acero destinada a armamento, propuse a Milch que distribuyéramos juntos las materias primas. Así pues, el 2 de abril volvimos a dirigirnos a Karinhall. Al principio Göring habló prolijamente de los temas más diversos, pero al final se mostró dispuesto a aceptar nuestras ideas sobre el establecimiento de una Central de Planificación dentro del Plan Cuatrienal. Lo impresionó que apareciéramos juntos y preguntó casi con timidez:[i] —¿Podrían acoger a mi Körner como tercer comisionado? Si no, se pondrá triste.

La Central de Planificación no tardó en convertirse en el dispositivo más importante de nuestra economía de guerra. En realidad, resultaba incomprensible que no se hubiese creado mucho tiempo atrás un estamento superior para gestionar los distintos programas y establecer las prioridades. Aproximadamente hasta 1939 Göring se había encargado de hacerlo, pero después no hubo nadie capaz de dirimir con autoridad unos problemas cada vez más graves y complicados y compensar su fracaso.

Aunque el decreto de Göring que creaba la Central de Planificación preveía que él podría adoptar cualquier decisión que creyera necesaria, nunca, tal como yo ya esperaba, se le ocurrió hacerlo, y tampoco nosotros tuvimos ningún motivo para pedírselo.

Las sesiones de la Central de Planificación tenían lugar en la gran sala de juntas de mi Ministerio y resultaban interminables a causa del gran número de participantes: los ministros y subsecretarios, apoyados por sus correspondientes expertos, solían pelear a brazo tendido para elevar sus cupos. Lo más difícil era que había que asignar a la economía civil lo menos posible, pero en cantidad suficiente para que la producción de armamento no se viera perjudicada por el fallo del resto de ramas productivas o por la falta de abastecimiento de la población.

Yo me esforzaba por disminuir radicalmente la tasa de bienes de consumo, habida cuenta de que, a principios de 1942, la producción industrial en este sector era sólo un 3% inferior a la de tiempos de paz. Sin embargo, en 1942 no conseguí reducirla más que un12%, pues a los tres meses Hitler ya lamentaba su decisión de «desplazar la producción hacia la de armamentos», y el 28-29 de junio de 1942 estableció que «había que reemprender la fabricación de productos para el abastecimiento general de la población civil».
Protesté alegando que «tal consigna incitaría a una renovada resistencia contra la línea actual a todos aquellos que hasta ahora han mostrado su desagrado hacia la prioridad de los armamentos en la industria», palabras con las que atacaba sin ambages a los funcionarios del Partido. Pero mis objeciones no hallaron ningún eco en Hitler. Una vez más, mi intención de implantar una economía de guerra total había fracasado por culpa de las vacilaciones de Hitler.
En la primera sesión de la Central de Planificación, celebrada el 27 de abril de 1942, se asignó al armamento del Ejército de Tierra, de la Luftwaffe y de la Marina una cuota de acero bruto de 980.000toneladas de los dos millones de nuestra producción mensual, lo que la aumentaba del 37, 5% al 49%; es decir, que la asignación de la Primera Guerra Mundial fue sobrepasada en un 46, 5%. (Acta de la sesión del 27 de abril de 1942) En mayo de 1943 habíamos situado esta cifra en el 52%. (Acta de la sesión del 4de mayo de 1943) Así pues, en 1943 el armamento recibió 5. 900.000 toneladas más de acero bruto que antes de iniciar mi actividad; debe tenerse en cuenta que también la producción de acero era superior (1. 300.000 toneladas más).

En Wagenführ, Die Deutsche Industrie im Krieg 1939-1945 , se realiza un estudio comparativo de las restricciones para fabricar bienes de consumo en Inglaterra y en Alemania. Partiendo de un 100% en1938, en 1940 el porcentaje continuaba inalterable en Alemania, mientras que en Inglaterra se había reducido al 87%; en 1941, esta cifra era del 97% en Alemania y del 81% en Inglaterra y, en 1942, del 88% y del 79%, respectivamente. Debe tenerse en cuenta que en Inglaterra aún había paro antes de la guerra, por lo que el nivel de consumo de la población debió de ser más bajo que en Alemania.

Continuará.

[Super Mario]

Luego Speer nos explica aspectos muy interesantes sobre la personalidad de Hitler y su DILETANTISMO:

Así, desde el principio de mi trabajo como ministro fui encontrando un fallo tras otro. Hoy suena extraño que durante la guerra Hitler observara a menudo que la perderían«quienes cometieran los mayores errores». El mismo, con una cadena de decisiones equivocadas en todos los campos, contribuyó a acelerar el fin de una guerra que de todos modos estaba perdida, a juzgar por nuestra capacidad productiva: por ejemplo, con su confusa planificación de la guerra aérea contra Inglaterra, con la falta de submarinos al comenzar la guerra y, sobre todo, por no desarrollar un plan estratégico general. Tienen razón las numerosas observaciones que, en los libros de memorias alemanes, señalan los decisivos errores de Hitler; sin embargo, eso no significa necesariamente que sin ellos pudiera haberse ganado la guerra.

El diletantismo era una de las peculiaridades características de Hitler. No tenía profesión y, en el fondo, siempre fue por libre. Como muchos autodidactas, no era capaz de comprender lo que significaba ser experto en algo y por tanto, sin hacerse cargo de las dificultades que entraña cualquier cometido de cierta importancia, acaparaba sin cesar nuevas funciones. A veces, al carecer del lastre de ideas preconcebidas, su rapidez decomprensión lo llevaba a arriesgarse a adoptar medidas inusitadas que jamás se le habrían ocurrido a un especialista. Los éxitos estratégicos de los primeros años de la guerra pueden atribuirse perfectamente a su incapacidad para aprender las reglas del juego y al ingenuo placer que le proporcionaba tomar decisiones. Como el contrario se atenía a unasreglas que Hitler, en su prepotencia autodidacta, desconocía o no empleaba, se produjeron efectos sorpresa que, unidos a la superioridad militar, fueron la base de sus éxitos. Pero, como suele sucederles a los inexpertos, naufragó tan pronto se produjeron los primeros reveses. Entonces su desconocimiento de las reglas del juego se convirtió en un defecto y su tendencia a la improvisación dejó de ser una ventaja. Cuanto mayores eran los fracasos, con más fuerza y rabia salía a flote su incorregible diletantismo. Durante mucho tiempo, su propensión a tomar decisiones sorprendentes e inesperadas había sido su fuerte; pero ahora aceleraba su derrota. Cada dos o tres semanas salía de Berlín para pasar unos días en el cuartel general de Hitler, primero en el de la Prusia Oriental y después en el de Ucrania, con objeto de que decidiera sobre la gran cantidad de detalles técnicos por los cuales se interesaba en su calidad de comandante en jefe del ejército de tierra. Hitler conocía todas las clases de armas y municiones, con su calibre, longitud de cañón y alcance. También sabía de memoria con qué existencias de los principales armamentos contábamos, así como su producción mensual. Podía comparar con todo detalle nuestro programa con los suministros y sacar sus conclusiones. La ingenua alegría de Hitler por lucirse con su memorización de cifras rebuscadas, ahora en la esfera de los armamentos como antes en la producción automovilística o en la arquitectura, demostraba a las claras que también aquí actuaba como un diletante; constantemente parecía esforzarse por mostrarse por lo menos a la misma altura que los especialistas, aunque está claro que uno que lo sea de verdad no se atiborrará de datos que puede suministrarle uno de sus asistentes. Hitler necesitaba demostrarse a sí mismo sus conocimientos; además, disfrutaba haciéndolo. Extraía sus informaciones de un gran libro de tapas rojas con una ancha franja transversal amarilla. Este catálogo, al que se añadían continuamente suplementos, contenía información relativa a toda clase de municiones y armas, y lo tenía siempre en su mesilla de noche. A veces hacía que su criado se lo trajera si, durante una conferencia militar, un colaborador daba una cifra que Hitler hallaba incorrecta y corregía al instante. Entonces se abría el libro, se confirmaban los datos de Hitler y se ponía en evidencia la desinformación de un general. La memoria de Hitler para los números era el terror de todo su entorno. Aunque podía intimidar de esta forma a la mayoría de los oficiales que lo rodeaban, se sentía inseguro ante los especialistas. Cuando topaba con la resistencia de uno de ellos, ni siquiera persistía en su opinión. Normalmente Todt, mi antecesor, hacía que lo acompañaran a las reuniones dos de sus principales colaboradores, Xaver Dorsch y Karl Saur, pero a veces también iba con él uno de sus expertos. Sin embargo, daba mucha importancia al hecho de proceder personalmente a las exposiciones, y sólo recurría a sus colaboradores cuando se trataba de difíciles cuestiones de detalle. Yo no me tomé siquiera la molestia de memorizar cifras que Hitler siempre recordaría mejor que yo. Así pues, para sacar partido de su respeto hacia los especialistas, siempre llevaba a las reuniones a los técnicos que mejor dominaban las cuestiones que debíamos tratar. De esta forma me vi libre de la pesadilla de las «reuniones con el Führer» en las que cualquiera terminaba acorralado por un bombardeo de cifras y datos técnicos. Solía presentarme en el cuartel general acompañado de unos veinte civiles. En la zona restringida I no tardaron en bromear por esta invasión. Elegía a los colaboradores, normalmente entre dos y cuatro, que debían acompañarme a la reunión según el orden del día, y me dirigía con ellos a una sala del cuartel general contigua a las habitaciones de Hitler. Era una estancia de unos 80 m2, decorada con sencillez y con las paredes revestidas de madera clara; frente a un gran ventanal había una sólida mesa de roble, de unos cuatro metros de largo, sobre la que se extendían los mapas, aunque para las reuniones nos sentábamos alrededor de una mesa más pequeña, rodeada de seis sillones, que había en un rincón. Durante estas entrevistas, yo procuraba mantener la mayor reserva. Inauguraba la sesión aludiendo brevemente al tema del día e invitaba después a uno de los especialistas a exponer sus puntos de vista. Ni el entorno exterior, con sus numerosos generales y asistentes, zonas de vigilancia, zonas restringidas y pases, ni la aureola que todo este aparato proporcionaba a Hitler intimidaban a mis expertos. Los largos años de satisfactorio ejercicio de su profesión hacía que tuvieran clara conciencia de su categoría y responsabilidad. A veces la conversación degeneraba en un encendido debate, pues no era raro que olvidasen a quién tenían delante. Hitler se tomaba todo esto con una mezcla de humor y respeto; en este círculo se mostraba discreto, trataba a mis asistentes con notable cortesía e incluso renunciaba a la técnica con la que solía sofocar toda oposición mediante largos, agotadores y paralizantes discursos. En esta situación era capaz de distinguir entre lo fundamental y lo accesorio, se mostraba ágil y sorprendía por la rapidez con que sabía elegir entre varias posibilidades, razonando el motivo de su elección. No le costaba ningún trabajo orientarse entre los procesos técnicos, planos y diseños. Sus preguntas demostraban que durante el breve lapso que duraba la reunión había conseguido captar lo esencial incluso de las cuestiones complicadas. Desde luego, no se daba cuenta de la desventaja que esto entrañaba: llegaba con demasiada facilidad al meollo de las cosas para poder captarlas en toda su profundidad. Yo nunca podía predecir el resultado de nuestras reuniones. A veces, Hitler autorizaba sin mediar palabra una propuesta cuyas perspectivas parecían poco prometedoras, y en otras ocasiones se negaba obstinadamente a que se aplicaran ciertas medidas que él mismo había exigido en una entrevista anterior. No obstante, mi sistema de eludir su dominio de los detalles recurriendo a especialistas que los conocían mejor que él me brindó más éxitos que reveses. Sus otros colaboradores comprobaban con asombro y no sin envidia que después de estas reuniones especializadas no era raro que Hitler modificara unos criterios que en anteriores conferencias militares había calificado de irrevocables. (El cabo de Bohemia era todo un obtuso. Con razón a Alemania le fue como le fue).

Continuará.

[Super Mario]

Luego Speer sigue hablando del diletantismo de Hitler y de su intromisión en aspectos técnicos que terminaron siendo nefastos en la producción de tanques:

”Ciertamente, el horizonte técnico de Hitler, lo mismo que su imagen del mundo, su concepción del arte y su estilo de vida, se había detenido en la Primera Guerra Mundial. Sus intereses técnicos se centraban en las armas tradicionales del Ejército de Tierra y la Marina y, aunque siguió formándose en estos terrenos e incrementando sus conocimientos de continuo, lo que le permitió proponer varias innovaciones convincentes y útiles, no tenía mucha visión para nuevos desarrollos como el radar, la bomba atómica, los aviones a reacción y los misiles. Cuando volaba en el nuevo avión Cóndor, lo que no hizo con frecuencia, se preocupaba porque no funcionara el mecanismo que desplegaba el tren de aterrizaje y decía que a pesar de todo prefería el viejo Ju 52, con su tren de aterrizaje rígido. Muchas veces, la misma noche que seguía a nuestras reuniones Hitler exponía a su entorno militar los conocimientos técnicos que acababa de adquirir y le encantaba exhibirlos como si fueran de su propia cosecha. Cuando apareció el tanque ruso T 34 Hitler se mostró triunfante, pues pudo señalar que hacía tiempo que reclamaba aquel cañón tan largo. Aun antes de ser nombrado ministro oí cómo, después de la presentación del tanque IV, Hitler se quejaba amargamente, en el jardín de la Cancillería del Reich, de la terquedad de la Dirección General de Armamentos del Ejército de Tierra, que no se había mostrado receptiva hacia su sugerencia de aumentar la velocidad de los proyectiles alargando el cañón porque sostenía que hacerlo comportaría una sobrecarga en la parte frontal del tanque que haría que el vehículo perdiera el equilibrio. Hitler sacaba a relucir esto una y otra vez cuando hallaba resistencias respecto a sus ideas. —Entonces tuve razón y nadie quiso creerme. ¡Y ahora vuelvo a tenerla! Mientras que el Ejército de Tierra esperaba poder disponer por fin de un tanque cuya velocidad superara al T 34, relativamente rápido, Hitler insistía en que era preferible aumentar la fuerza de penetración del proyectil y, al mismo tiempo, proteger mejor el vehículo por medio de un blindaje pesado. También en este terreno dominaba las cifras y conocía las fuerzas de percusión y las velocidades de tiro. Solía demostrar su teoría con el ejemplo de los buques de guerra:
—En una batalla naval, quien disponga de cañones de más alcance podrá abrir fuego a mayor distancia, aunque sólo sea un kilómetro más lejos. Y si encima el blindaje es más sólido, entonces tiene que ser superior a la fuerza. ¿Qué quieren ustedes? Lo único que podrá hacer el buque más rápido es aprovechar esta cualidad para escapar. ¿O es que pretenden convencerme de que su velocidad le permitirá superar un blindaje pesado y una artillería potente? Lo mismo podemos decir de los tanques: el más ligero yrápido no tendrá más remedio que apartarse del más pesado.

Mis expertos de la industria no participaban directamente en estas discusiones. Nosotros teníamos que fabricar los tanques tal como los pidiera el Ejército, tanto si quien establecía los requisitos era el propio Hitler, el Estado Mayor o la Dirección General de Armamentos. Las cuestiones relacionadas con la estrategia de combate no eran asunto nuestro y solían discutirlas los oficiales. En 1942, Hitler todavía evitaba cortar tales discusiones con una voz de mando. Entonces aún escuchaba con calma las objeciones y exponía con la misma calma sus argumentos. Con todo, estos tenían un valor especial.
Dado que el peso del Tigre , que debía ser de cincuenta toneladas, había sido elevado a setenta y cinco por exigencias de Hitler, decidimos desarrollar un nuevo tanque de treinta toneladas cuyo nombre Pantera expresaba la mayor agilidad que debía caracterizarlo; más ligero que el
Tigre , pero con el mismo motor, sería más veloz. Sin embargo, Hitler lo sobrecargó hasta tal punto, reforzando el blindaje y alargando el cañón, que acabó por tener, con sus cuarenta y ocho toneladas, el peso previsto inicialmente para le Tigre . (Yo estoy convencido que tanto el Tiger como el Panther fueron errores estratégicos. Hubieran sido exitosos si se los desarrollaba con suficiente tiempo y en años de paz. Pero desarrollarlo a las apuradas y encima en plena guerra, no hizo más que sumar defectos y errores. Sin embargo los rusos fueron más astutos e inteligentes, ya que mejoraron el T34 y aprovecharon la plataforma del KV1 para desarrollar otros tanques. Eso les permitió acelerar los procesos de fabricación, simplificar los pasos y aprovechar estratégicamente buenos diseños para aplicándoles pequeños retoques diseñar tanques superadores. Los alemanes siguieron el camino inverso: Perdieron recursos valiosos y tiempo en diseños de tanques pesados y torpes, que encima eran piezas de relojería que eran costosas de fabricar, que requerían muchas horas/hombre, que se descomponían a cada rato, que requerían muchas horas de mantenimiento y que los ratios de producción eran irrisorios. Desde mi modesto punto de vista era PREFERIBLE 2 T34 A UN TIGER).

Para compensar esta extraña transformación de una ágil pantera en un lento tigre, más adelante fabricamos una serie de tanques más pequeños, ligeros y veloces, que fueron rechazados por Hitler, ya que según él eran tanques muy sencillos o poco imponentes que no representaban el ideal de grandeza de la Alemania nazi.
Para el Führer los tanques alemanes debían ser pesados, grandes y poderosos, reflejando en su imponencia la filosofía en la cual estaba imbuida el nacionalsocialismo, sin comprender que la agilidad, la simpleza en la manufactura y el ahorro de materias primas y mano de obra redundaba en beneficio de una mayor y más eficiente producción.
Para los especialistas de tanques de la Wa Prüf 6 era mejor fabricar tres tanques medianos armados con un poderoso cañón que pueda batir a cualquier tanque enemigo a más de 1.500 metros, que un Super Tanque lento y pesado, que requería muchas horas hombre y mucho mantenimiento. (Yo pienso exactamente lo mismo. Y en mi What IFme voy a encargar que no se desperdicie tiempo y recursos valiosos en el Tiger y el Panther y que sin embargo se fabrique una Tanque que sería una MEZCLA (o híbrido) entre el Panzer IV y el Panther)

Para satisfacer y tranquilizar a Hitler, la marca Porsche asumió al mismo tiempo el diseño de un tanque super pesado, de más de cien toneladas, que únicamente se podría fabricar a pequeña escala. Con el fin de despistar a los espías, este nuevo monstruo recibió el nombre de Ratón, en el cual lamentablemente se desperdiciaron muchos meses de horas/hombre que hubieran sido mucho más útiles en fabricar una docena de Panzer IV. (Imagino que será el tristemente célebre Maus).

Porsche hizo suya la predilección de Hitler por lo super pesado y de vez en cuando lo informaba de desarrollos paralelos del enemigo. En una ocasión Hitler hizo llamar al general Buhle y le espetó:
—Acabo de enterarme de que existe un tanque enemigo cuyo blindaje es muy superior al nuestro. ¿Tiene ya información al respecto? Si es verdad, habrá que habrá que desarrollar un nuevo cañón antitanque. La fuerza de percusión tiene que. . . , hay que agrandar el cañón, o alargarlo, lo que sea, pero !hay que reaccionar enseguida!¡Inmediatamente!

Continuará.